Sepuluh Langkah Cascading Balanced Scorecard

Proses cascading dapat dilakukan dalam 10 langkah yang berurutan, dengan tetap dimungkinkan untuk melakukan verifikasi ulang secara dinamis. Langkah-langkah ini sifatnya tidak kaku, tetapi cukup fleksibel sehingga dapat dimodifikasi dan disesuaikan dengan kondisi setiap organisasi. Misalnya, pada saat GML Performance Consulting melakukan proses cascading untuk sebuah organisasi publik, proses itu dilakukan dalam sepuluh langkah, tetapi isinya sedikit berbeda dari langkah-langkah yang ada dalam buku ini, karena telah disesuaikan dengan keadaan lembaga tersebut. Pada kesempatan lain kami juga melakukan cascading untuk sebuah perusahaan swasta yang ternyata hanya memerlukan sembilan langkah.

Sepuluh langkah proses cascading, yaitu:

1.      Tujuan Divisi (Analisis visi dan misi divisi)

Pada langkah awal proses cascading BSC perusahaan ke divisi, perlu dilakukan studi atas divisi tersebut, yang meliputi analisis visi dan misi divisi. Tentu saja visi dan misi divisi harus sejalan dengan perusahaan dan umumnya lebih spesifik daripada visi dan misi perusahaan.

2.      Relevansi Divisi (Mengidentifikasi Kontribusi dan pengaruh divisi terhadap peta strategi perusahaan)

Pada langkah kedua ini manajemen harus mempelajadi peta strategi perusahaan dengan seksama. Kemudian mereka mempelajari hubungan atau keterkaitan antara Sasaran Strategis (SS) yang ada dipeta strategi perusahaan dengan tugas pokok dan proses-proses inti (core process) dari fungsi divisi. Lalu mereka memilah SS mana yang berkaitan dengan divisi tersebut dan SS mana yang kurang atau tidak relevan dengan divisi tersebut. Keterkaitan disini sifatnya langsung. Artinya, akan dicari SS di tingkat perusahaan yang dapat didukung pencapaiannya secara langsung atas dasar kontribusi dan hasil kerja divisi itu.

3.      Palanggan divisi (mengidentifikasi “pelanggan” divisi)

Pada langkah ketiga, pelanggan yang dilayani oleh divisi diidentifikasi dengan cermat. Berdasarkan pengalaman GML dalam membantu penerapan BSC di berbagai perusahaan, baik perusahaan swasta maupun perusahaan publik, masih ada yang beranggapan bahwa yang dimaksud pelanggan hanya terbatas pada klien yang membeli jasa atau produk mereka saja. “Pelanggan” di sini diberi tanda kutip karena mencakup pelanggan secara keseluruhan, yaitu pelanggan eksternal dan pelanggan internal dari divisi yang bersangkutan. Pelanggan eksternal adalah pelanggan yang ada di luar perusahaan. Pelangan internal adalah pelanggan yang ada di dalam lingkup perusahaan, tetapi di luar divisi yang bersangkutan. Proses identifikasi pelanggan ini untuk memahami siapa pelanggan utama divisi tersebut.

4.      Aktivitas Divisi (Mengidentifikasi Tugas Pokok dari Divisi)

Pada langkah keempat ini, tugas pokok atau proses-proses inti yang dijalankan oleh divisi tersebut diientifikasi secara seksama. Proses inti di sini merupakan aktivitas atau tugas utama yang dijalankan oleh divisi tersebut, dan hasilnya memberi pengaruh secara langsung terhadap pemenuhan kebutuhan para pelanggannya. Setelah tugas pokok atau proses inti ini teridentifikasi, dilakukan identifikasi atas output utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok tersebut.

5.      Identifikasi Harapan Pelanggan (Mentabulasi Output, Pelanggan dan Harapan Pelanggan)

Setelah langkah pertama sampai keempat selesai dilakukan, dilakukan sinergi antara langkah kedua dan ketiga. Di langkah kelima ini, setiap output dari langkah ketiga dihubungkan degan pelanggan yang relevan dari daftar pelanggan yang ada di langkah kedua, lalu ditambahkan ekspektasi dari pelanggan tersebut atas output yang dihasilkan. Ketiga hal tersebut kemudian ditabulasi agar kaitan yang satu dengan yang lain dapat terlihat dengan jelas.

6.      Cascading SS Perusahaan ke Divisi (Mereview langkah #1, dan mengidentifikasi SS yang harus diturunkan ke divisi, lalu menentukan SS tambahan yang diperlukan divisi)

Mulai langkah keenam, kita memasuki tahapan di mana peta strategi divisi akan disusun. Sama seperti peta strategi perusahaan, bagan peta strategi di tingkat divisi juga dibagi atas 4 perspektif, tetapi karena fungsinya sebagai divisi pendukung. Perspektif finansial tidak diletakkan di bagian teratas tetapi sejajar dengan perspektif pelanggan. Proses cascading SS ke dalam peta strategi divisi perlu dicermati. Umumnya SS yang ada di perspektif tertentu di peta strategi perusahaan ketika diturunkan ke peta strategi divisi, akan masuk ke perspektif yang sama. Tetapi SS tersebut mungkin juga masuk ke perspektif yang berbeda. Yang penting dari perpindahan ini adalah bagian dari proses kerja dari divisi yang bersangkutan atau cenderung merupakan output dari divisi yang bersangkutan.

7.      Memperhatikan Isu-Isu Lokal (Lihat kembali langkah 2, 3, 4, 5, dan mengembangkan SS perspektif pelanggan dan keuangan untuk divisi tersebut, kemudian perspektif proses bisnis internal maupun pembelajaran dan pertumbuhan)

Langkah ketujuh secara garis besar berupa serangkaian proses untuk melengkapi peta strategi. Langkah ketujuh ini diawali dengan melihat kembali hasil analisis dari langkah ke-2, 3, 4, dan 5 yang telah dilalui. Dengan menggunakan hasil analisis tersebut, kita kembali ke peta strategi divisi yang bersangkutan yang sebagian kecil mulai dibangun di langkah keenam. Dalam tahapan ini peta strategi divisi yang bersangkutan itu dilengkapi dengan menambahkan SS yang relevan dengan divisi tersebut.

Pengembangan SS dimulai dengan merumuskan SS diperspektif pelanggan dan perspektif keuangan terlebih dahulu, lalu dilanjutkan dengan merumuskan SS di perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dianjurkan untuk menyusun SS dari perspektif yang ada di atas ke perspektif yang ada dibawah untuk memastikan penentuan outcome (perspektif finansial dan perspektif pelanggan) yang ingin dicapai sebelum kita menentukan cara mencapainya (perspektif bisnis internal dan prespektif pembelajaran dan pertumbuhan). Dalam penentuan outcome, kita harus selalu mengacu kepada visi dan misi divisi.

8.      Konsolidasi dan Tes Logika (Menyusun Peta Strategi Divisi)

Setelah semua SS – baik SS yang langsung diturunkan dari peta strategi perusahaan ke peta strategi divisi yang bersangkutan, maupun SS yang telah ditentukan di langkah ketujuh – ada pada tempatnya (pada pespektif yang sesuai), maka pada langkah kedelapan ini kita akan melengkapi peta strategi divisi. Pada langkah ini dilakukan proses identifikasi garis hubungan sebab-akibat di antara SS yang telah disusun untuk membentuk peta strategi divisi itu. Penyusunan garis hubungan sebab-akibat sebaiknya berfokus pada hubungan yang bersifat langsung, selain harus berhubungan langsung, garis hubungan sebab-akibat juga berpedoman pada prinsip kesederhanaan. Dalam hal ini, prinsip yang berlaku adalah “Keep the Strategy Map as Simple as posibble”. Kita juga dapat mengingatnya dengan menggunakan teori populer manajemen yaitu Keep It Simple (KIS).

Setelah garis penghubung sebab-akibat selesai dibuat, dilakukan final check atau pemeriksaan tahap akhir. Untuk melakukan final check, ajukan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

·         Apakah peta strategi divisi telah menunjang pencapaian SS di tingkat perusahaan yang relevan?

·         Apakah peta strategi divisi yang disusun telah merefleksikan “kata-kata kunci” dalam visi dan misi divisi (jika divisi yang bersangkutan memiliki visi dan misi)?

·         Apakah peta strategi divisi yang disusun telah mempertimbangkan ekspektasi utama dari pelannggan divisi(merujuk pada langkah kelima)?

·         Apakah semua outcome  di divisi telah memiliki SS Bisnis Proses dan Pembelajaran & Pertumbuhan yang menunjang pencapaian outcome SS tersebut?

9.      Memilih KPI (Mengidentifikasikan dan mendefinisikan KPI untuk setiap SS)

Sama seperti konsep membangun balanced scorecard untuk tingkat perusahaan, setelah selesai membangun peta strategi beserta SS untuk tingkat divisi, kini kita perlu mengidentifikasi dan menentukan KPI untuk setaip SS yang diajukan. Proses identifikasi dan penentuan KPI inilah yang akan kita kerjakan di langkah kesembilan ini.

Tiper-tipe KPI dan cara menentukannya       

BSC secara lengkap terdiri atas peta strategi (yang didalamnya terdapat sejumlah SS), KPI, Target dan Inisiatif Strategis. Setelah selesai menyusun peta strategi, kita perlu menentukan KPI atau juga disebut dengan measures atau ukuran. KPI adalah indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja. Ini penting sekali, karena SS yang telah tersusun dengan indah di peta strategi perlu dipantau dan diukur pencapainnya.

Secara best practice, dianjurkan agar setiap SS memiliki 1 sampai 2 KPI, dan secara total sebuah peta strategi perusahaan hendaknya tidak melebihi 30 KPI. Pembatasan ini dilakukan karena jumlah KPI yang terlalu banyak malah akan membuat mereka tidak fpkus dalam pencapaian SS.

Menentukan KPI bagi sebagian orang bukanlah hal mudah. Terlebih lagi bila dikerjakan oleh sebuah tim yang terdiri atas beberapa orang yang masing-masing mempunyai persepsi sendiri-sendiri. Untuk menghindari kerancuan, setidaknya ada beberapa hal yang dapat dicermati dalam menentukan KPI, misalnya, bahwa KPI itu memiliki 4 tingkatan yaitu KPI Eksak, Proksi, Aktivitas dan Proyek.

KPI Eksak adalah ukuran yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian SS yang diharapakan. Meskipun ideal, kadang KPI Eksak sulit untuk dilakukan apalagi bila pengukurannya perlu dilakukan dalam frekuensi yang tinggi (sering) karena pengukuran KPI eksak ini membutuhkan proses, waktu dan biaya yang tidak sedikit.

KPI Proksi adalah indikator yang mengukur hasil tidak langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili hal tersebut. KPI ini memang tidak mengukur seakurat KPI eksak tetapi lebih memungkinkan untuk dilakukan pengukurannya karena proses, waktu dan biaya yang diperlukan tidak sekompleks KPI eksak.      

KPI aktivitas adalah KPI yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari kegiatan-kegiatan yang berdampak pada SS yang bersangkutan. KPI Proyek merupakan KPI yang kualitasnya terendah dibanding KPI lainnya, karena KPI ini bersifat tidak langsung. KPI ini tidak mengukur kemajuan pencapaian KPI secara langsung, tetapi hanya mengukur progres kemajuan dari program-program inisiatif yang telah dicanangkan.

10.  Menentukan Target dan Insiatif Strategi (Menentukan target KPI dan Insiatif Strategis untuk setiap SS)

Berkaitan dengan target, setiap KPI yang telah dibangun di langkah sebelumnya di langkah kesepuluh ini diberi target agar dapat dipantau proses pencapainnya. Setelah itu KPI juga dilengkapi dengan Inisiaif Strategi (IS) dalam pencapaian target.

KPI dan target memiliki hubungan yang sangat erat. Eratnya hubungan itu dapat diibaratkan dengan hubungan antara “porsi makan” (KPI) dan “kenyang” (target), di mana kita mengukur porsi makan untuk mencapai target kenyang tersebut. Semakin banyak makanan yang kita makan, kita akan semakin merasa kenyang, yang berarti semakin tinggi tingkat pencapaian atas target kenyang. Bila kita makan terlalu banyak, kita akan kekenyangan, yang berarti melebihi target (over target). Definisi target adalah suat ukuran yang ingin dicapai dakam janka waktu tertentu. Berkaitan dengan penerapan balanced scorecard, target dibuat untuk jangka waktu satu tahun, atau disebut dengan perencanaan tahunan. Sementara pemantauan target dapat dilakukan dalam periode bulanan, triwulan, semesteran atau tahunan.

Berkaitan dengan besarnya target, ada beberapa hal yang dapat dipakai untuk menentukannya, antara lain: pencapaian di masa lalu; keinginan stakeholder (angka target ditentukan langsung oleh stakeholder) atau; rujukan pada kondisi internal maupun eksternal organisasi. Yang paling umum dijadikan ukuran target adalah ukuran pencapaian kinerja di masa lalu yang dapal perhitungannya terdapat beberapa tipe yaitu:

Baseline, dalam perhitungan ini target di masa lalu dijadikan patokan dasar (baseline) dalam penentuan target tahun berikutnya. Traditional target adalah penentuan target yang paling kerap digunakan. Perhitungannya dibuat berdasarkan baseline dan ditambahkan 10% dari ukuran baseline tersebut. Angka 10% ini berasal dari rata-rata kenaikan inflasi tahunan.

Stretch target adalah suatu besaran target yang sifatnya elastis. Target ini besarnya 50% di atas target baseline atau angka yang dianggap jauh menantang di atas angka tradisional atau pertumbuhan industri. Best Possible target yang besarnya dibuat secara eksponensial dari tahun target tahun sebelumnya. Target ini merupakan target maksimum atau batasan atas dari target yang ingin dicapai. Target ini akan dianggap terlalu tinggi bagi orang-orang yang berpola pikir konservatif dan pesimistis. Karena itu dikatakan bahwa target ini adalah target yang paling baik yang mungkin dapat tercapai.